Ganancias explosivas: la estrategia ultra-eficiente que llevó a una compañía desde los US$ 8 millones a romper con “la marca de los US$ 1.000 millones”.
Por Mark Morgan Ford
En la primera mitad de mi carrera en el mundo de los negocios me la pasé casi todo el tiempo “haciendo”. Fui un innovador incesante y eso exigía mucho pragmatismo a la hora de hacer las cosas.
Sin embargo, me salté el lado teórico de la moneda. Mi modus operandi fue la experimentación:
• Comenzaba con una hipótesis sobre cómo crear algo nuevo o mejorar algo que ya existía.
• Luego lo probaba hasta que me sentía seguro.
• Por último, hacía ajustes.
Ya que sabía muy poco sobre negocios, tuve la suerte de poder probar teorías que estaban al margen de los estatutos ya establecidos en el ámbito empresarial. Gracias a esto aprendí dos cosas:
• Las prácticas tradicionales suelen ser eso mismo, tradicionales, por una buena razón.
• Cuando las nuevas ideas funcionan, pueden funcionar a escalas colosales.
En el año 2000 comencé a escribir un blog llamado “Early to Rise” sobre lo que había aprendido del mundo de los negocios. Esto me obligó a pensar de manera más abstracta mi experiencia, y me dio la oportunidad de dar una mirada desde dentro hasta detectar ciertos patrones. Después de haber hecho eso todos los días durante cinco o seis años, pude ver patrones en los patrones.
Uno de los grandes placeres de escribir esos ensayos todos los días era saber que estaba refutando algunas creencias viejas y bien establecidas, a la vez que introducía lo que –al menos pensaba yo- eran ideas frescas sobre cómo comenzar y expandir negocios en la era digital.
Fue entonces cuando sentí la necesidad de organizar un seminario único, y muy costoso, en el que pudiera explicar mis ideas a empresarios inteligentes y exitosos interesados en expandir sus compañías
Esto no tenía fines de lucro. Tranquilamente pude haber cobrado poco o nada por asistir. Pero quería atraer personas serias, empresarios con suficiente éxito en los negocios como para desafiar mis ideas si éstas no tenían sentido.
Fue un evento de cuatro días y el costo fue de US$ 10.000 por persona. Ya que esta era la primera vez que cobraba esta cantidad de dinero por mi conocimiento y experiencia, estaba bastante nervioso.
Pero me convencí de que todo saldría bien. Otros expertos autoproclamados en los negocios cobraban entre US$1.000 y US$5.000 por seminarios, y conseguían muchas personas ansiosas por pagar. Conocía a muchos de esos expertos y la mayoría de ellos, en mi humilde opinión, sabía cómo hacer una cosa bien, no muchas; eran gurús de bienes raíces, expertos en marketing u oradores motivacionales.
Sin falsa modestia puedo decir que su experiencia y pericia no eran tan profundas y amplias como la mía. Si ellos se salían con la suya cobrando hasta US$5.000, razoné que yo debería poder cobrar US$10.000.
Así que hablé con una colabodora mía que en ese entonces hacía las veces de directora de Early to Rise en ese entonces. Ella me ayudó a preparar el seminario y tres meses después todo estaba listo y había vendido 30 tickets.
(Consejo de marketing: la forma más fácil de hacer ganancias con tu negocio, es vendiéndole a tus mejores clientes una versión mejorada de algo que ya hayan comprado. Los encargados de marketing de Early to Rise hicieron eso mismo: le enviaron una invitación especial a un número limitado de suscriptores de que en el pasado habían gastado US$2.000 en una conferencia de tres días. Mi seminario lo vendieron como algo más grande (cuatro días) y mejor (solo estaría presente yo). Los cupos se agotaron en cuestión de semanas.)
Solo faltaba hacer un plan que justificara esa inversión de US$ 10.000 de parte de los invitados. Cuando revisé las credenciales de las 30 personas que se habían inscrito, la incertidumbre se apoderó de mí una vez más. ¿Qué podría hacer por ellos que realmente valiera todo ese dinero? No me podía de sacar de la cabeza ese refrán que reza que el orgullo viene antes de la caída.
Sin mencionar que los 30 invitados ya habían alcanzado un éxito considerable en sus carreras, cada uno tenía un negocio diferente. Algunos incluso estaban poniendo la primera piedra de sus nuevas compañías. Muchos estaban expandiendo empresas de mediana escala. Y algunos tenían firmas ya bien establecidas que facturaban de US$10 millones a US$25 millones anuales.
Y por si eso fuera poco, sus negocios eran muy variados: desde servicios profesionales hasta editoriales y producción fabril. ¡Incluso había restaurantes en el montón!
Por un lado, en ese momento tenía tanta experiencia en los negocios que estaba seguro de que podría ayudar de alguna forma a cada uno de ellos. Pero este era un evento grupal. Y teníamos un tiempo muy limitado.
Claramente no podía simplificar la discusión con los conceptos más básicos del éxito empresarial. Para la mayoría de los invitados, esas ideas les quedaban muy cortas. Tuve que armar un programa que fuera de avanzada y fundamental a la vez, con ideas que fueran universales para todos los emprendedores. Pero también tenían que ser lo suficientemente específicas y directas como para satisfacer a todos y cada uno de los asistentes.
Lo pensé durante varios días, pero ningún enfoque me parecía el correcto. Acudí a dos colegas: Charlie Byrne, un escritor senior, y Richard Schefren, un experto en administración empresarial (ambos superestrellas en sus dominios),y les expliqué mi problema.
Específicamente, les pregunté lo siguiente:
¿Qué es lo que todos los emprendedores y/o empresarios, independientemente del tipo de industria en el que se encuentren, quieren saber?
“Me parece”, dijo Charlie, “que los novatos quieren saber cómo iniciar un negocio desde cero”.
“Y las personas que ya están en un negocio”, agregó Richard, “quieren saber cómo pueden llevar sus compañías al siguiente nivel”.
Me pareció que ambas respuestas eran correctas.
Iniciar un negocio es un desafío personal muy especial, y tenía varias ideas para los novatos sobre cómo deberían empezar –ideas que eran muy diferentes a la sabiduría convencional de la época. También tenía información importante sobre cómo la mayoría de los emprendimientos fracasan por las razones equivocadas.
Por otro lado, más de la mitad de los invitados ya habían abierto sus propias empresas, así que lo que les interesaba era llevar esas compañías al siguiente nivel. Y entones, me di cuenta de que estos individuos no gastarían su preciado tiempo a no ser que sintieran que, de algún modo, sus emprendimientos estaban atascados y quisieran que los ayudara a seguir avanzando.
Charlie, Richard y yo hablamos un poco más sobre lo que podría hacer para satisfacer todas sus necesidades… y poco a poco se nos ocurrió una solución.
Esa solución fue “Ready, Fire, Aim” (“Listo, fuego, apunta”).
No hablo del libro que luego se transformó en un best seller (no lo había escrito todavía), sino de una tesis, una idea básica sobre cómo iniciar y expandir compañías. Ésta fue la base de los cientos de ideas y sugerencias específicas que luego terminaron convirtiéndose en el libro.
Sabía que no tenía la única respuesta a todos los problemas (ni siquiera creo que tal cosa exista). Pero a pesar de que las ideas que había desarrollado contradecían gran parte de lo que se publicaba en los principales medios de comunicación empresariales de la época, lo cierto es que lo tenía para decir se basaba en la realidad… en la realidad de mi experiencia personal.
Entonces armé un plan para el seminario que se basaba en mi observación de que, a pesar de sus diferencias, los emprendimientos empresariales pasan por cuatro etapas distintas, desde la infancia hasta la madurez. Cada etapa representa diferentes desafíos y oportunidades para el emprendedor. Y si éste comprende bien a lo que probablemente se enfrentará en cada fase, podrá enfocar el 80% de su tiempo y recursos en superar los desafíos y aprovechar las oportunidades.
En mi próxima columna entraré en detalle sobre ese plan y sobre cómo le funcionó a cada uno de los invitados, ya sea que estuviera comenzando o si ya tuviera una compañía de US$10 millones y quisiera hacerla crecer hasta los US$50 millones.
Sinceramente,
Mark Ford
